“Evaluar, en general, es analizar el pasado para predecir y controlar mejor el futuro. Sirve para determinar qué es lo que pasó y por qué, haciendo una comparación del desempeño real frente al planificado. Evaluar, sin embargo, no debe ser un fin en sí mismo, sino más bien un medio con el cual se pueda influenciar decisiones y obtener información para: a) tomar mejores decisiones, b) hacer mejor uso de recursos limitados para lograr el mayor impacto con el menor costo y c) asistir a los ejecutivos en la toma de decisiones apropiadas y oportunas. En proyectos, los resultados de una evaluación deben conducir a reafirmar la confianza en el diseño original del proyecto o a cambiarlo de manera que éste pueda aumentar la probabilidad de alcanzar sus objetivos”⁽¹⁾.

El enfoque actual de la evaluación es el de saber “qué es lo que se debe hacer para mejorar los resultados…” soslayando el antiguo enfoque de “saber quien es el culpable …” porque el interés es determinar el nivel de consecución de resultados y si funciona o no el programa, proyecto o entidad, respecto a la obtención de productos, logro de efectos o alcance de impactos; es decir, si cumple sus objetivos. En la evaluación la mirada es al desempeño del programa, proyecto y  cargo, incluyendo su equipo, no a la personas en sí. De manera que la actitud que se debe asumir frente a la evaluación es de apoyo y sin temores porque es un instrumento que ayuda a mejorar la consecución de resultados de valor público y a una mejor utilización de los recursos cada vez más escasos.

Las consecuencias más resaltantes de una evaluación son:

• Reasignar recursos cambiando actividades, sin afectar mayormente el diseño, para obtener los productos y  lograr los objetivos.
• Variar los productos de acuerdo a los cambios detectados en la situación, lo que no se puede variar son los objetivos específicos o el objetivo final.
• Adoptar una solución heroica, es decir desestimar el proyecto cuando se evidencia que, aún obteniendo los productos esperados, no será posible lograr los objetivos.

La Evaluación de Programas, Proyectos y funcionamiento.

Los métodos más usuales para la evaluación son dos: i) evaluación descriptiva, que utiliza IVOs para  medir  y analizar magnitudes cuanti y cualitativas, ii) evaluación explicativa, que construye un modelo causal del proyecto con la técnica del FODA. Lo deseable, en una perspectiva de desarrollo, es trabajar con evaluaciones descriptivas.

La evaluación es un proceso sencillo cuando es planificado, más aun cuando sus IVOs y la población objetivo, así como la línea de base, son conocidos. La evaluación puede hacerse durante la ejecución del proyecto (evaluación de proceso, in vivo, ad hoc, intermedia) al final y después de haberse concluido el proyecto (ex-post o de impacto). En el primero de los casos puede ser interna o ejecutado por el propio equipo ejecutor, también puede ser participativa o incorporando a representantes de la población objetivo en el equipo evaluador. La evaluación final y de impacto deben ser externas para su validez, es decir a cargo de un equipo ajeno al proyecto.

Los resultados de la Evaluación son también concretos y simples; principalmente nos dirá  si el programa, proyecto o la entidad es exitosa o no en la consecución de resultados y si puede contribuir al desarrollo, sustentando objetivamente su veredicto y dando recomendaciones.

Los programas y proyectos son exitosos si, mínimamente,  logran sus objetivos específicos o logran resultados a nivel de efectos; de modo que la concentración de la gestión debe ir más allá de los productos. Por ejemplo, un proyecto de irrigación que construye un sistema de riego por gravedad para 500 has de tierras de secano pertenecientes a 300 familias de pequeños productores. Luego de su ejecución entrega una bocatoma de río funcionando y sus 10 kilómetros de canal trapezoidal revestido con concreto previstos; conduciendo 400 litros por segundo y entrega el agua  a través de sus 12 tomas laterales. Debemos asegurarnos que el área regada anualmente sea de 500 has en 1ª campaña y 400 has en la 2ª, es decir que la intensidad de uso del suelo sea 1.80 (según lo planificado). Así podremos decir que se logró ampliar la frontera agrícola en 500 has y que el área bajo riego se usa con una eficiencia de 100%, es decir el proyecto es exitoso frente a los productores, los dos indicadores de efecto mencionados  comprueban sus logros, como buenos resultados de valor público; es muy probable que se alcancen  impactos en el incremento de ingresos familiares y  la generación de puestos de trabajo.

Evaluación del desempeño

Es una forma de conocer la perfomance del equipo responsable de un programa, proyecto o entidad; con este propósito se utilizan indicadores de evaluación adicionales a los indicadores de resultados, los cuales también conciernen a la propuesta de proyecto o funcionamiento:

Eficacia (E), es un indicador que mide la capacidad de conseguir la meta ocantidad prevista de resultados a nivel de producto, efecto o impacto.

     donde  Mo = meta obtenida,   Mp = meta planificada;

Si  E=1 ó 100%  eficaz! ,  Si E<1 baja eficacia  y  si   E>1 suspicaz!  o mala  programación.

Ejemplo real: Proyecto Especial Jequetepeque Zaña 2002, proyecto “Encauzamiento del río Chamán para la protección del Sifón y del canal Talambo Zaña”
Meta de producto programada: 1299 m.l. de defensas ribereñas con enrocado acomodado.
Meta de producto obtenida       : 1299 m.l. de defensas ribereñas construidas.

  =  1.00  ó  100%    eficaz!

Otro ejemplo: Proyecto Especial Jequetepeque Zaña 2002, actividad programática de la Dirección de Desarrollo Agrícola: Producción de uva de mesa Gross Colman en el Campamento Gallito Ciego.
Meta de efecto programada: 20 Tm/ha  de uva de mesa Gross Colman
Meta de efecto cosechada   :  28 Tm/ha de uva de mesa Gross Colman

  =    1.40  ó  140%    suspicaz!

Efectividad (Efe), es un indicador que mide la capacidad de conseguir una meta oportunamente; está dada por la expresión:

   donde Mo = meta obtenida, Tp=tiempo planificado
Mp = meta planificada y Tr= Tiempo real

Si   Efe= 1 ó 100%  efectivo!,  Si Efe< 1  baja efectividad  y  si Efe>1  mala  programación.

Ejemplo real, considerando el mismo proyecto:

Tiempo programado para la construcción Tp = 74 días calendario hasta la entrega de obra.
Tiempo real de la construcción                   Tr = 80 días calendario hasta la entrega de obra.

 = 0.925 ≈ 1.00  ó  100% Efectivo!

Eficiencia (Ef), es un indicador que mide la capacidad de conseguir una meta oportunamente a un costo previsto; se calcula con la expresión:

donde Mo=meta obtenida, Tp=tiempo planificado, Cp=costo programado, Mp=meta planificada,  Tr=tiempo real, Cr=costo real

Si Ef = 1   o  100%    eficiente!;    Si  Ef <1 baja eficiencia  y  si  Ef >1  mala programación

Ejemplo real: En el mismo proyecto anterior donde Cp= S/. 1´353,770  y Cr = S/. 1´556,589

 = 0.80 = 80% de eficiencia

Cobertura (Co), indicador que analiza el nivel llegada del proyecto a la población objetivo. Para este efecto se debe conocer el universo total de la intervención (A), la población objetivo programada o ideal (B), la población objetivo realmente atendida (C),  la población a la cual no debió llegar el proyecto y  población justificable (D).

Ejemplo real: CARE Perú, Programa LADERA 1991- 1994.
B   =   360,486 personas   >  Población objetivo o de diseño del programa
C   =  193,652 personas   > Población real a la cual llegó
D   =   58, 723 personas   > Población a la cual no debió llegar el programa
E   =  107,109 personas    > Población Justificable a la cual llegó el programa.
C +  E  =  Cobertura del Programa es  301,762 personas = 83.71 %.

Lo interesante de los puntos tratados es que los juicios acerca de la eficacia, efectividad, eficiencia, etc con que trabaja una institución o un funcionario deben hacerse en base a resultados concretos y la determinación de sus indicadores de evaluación. 

Dependiendo del tipo de proyecto o programa se pueden examinar otros indicadores como rendimiento, productividad, coeficiente de utilización de insumos, entre otros, que pueden ser compartidos, si hubiera algún interés.

(1) “Metodología del Sistema de Manejo de Proyectos”. Ministerio de Agricultura. OSPA. Lima, Perú 1986

Lo natural es que, en concordancia con los objetivos sectoriales, cada gestión planifique sus resultados a nivel de programas, proyectos o del funcionamiento del sector, precisando los cambios positivos a favor de los productores agrarios y sus familias, en una perspectiva de desarrollo. Una buena opción para este ejercicio es recurrir a los Indicadores Objetivamente Verificables (IVOs) porque son evidencias empíricas de fácil medición y a muy bajo costo; además de ser reconocidos por la población objetivo, los ejecutores y responsables de programas, proyectos y planes, así como por los entes financieros.

Los IVOs describen exactamente la situación que se desea alcanzar en cada nivel de resultado, cumpliendo  cuatro exigencias: esencial,  porque describe lo más importante de la situación deseada desde la perspectiva de los beneficiarios o del proyecto en su conjunto; independiente, ya que están al mismo nivel del resultado correspondiente y no es su causa  o efecto; plausible,  establece una relación directa entre el resultado y el indicador; asimismo consistente y realista, porque define exactamente qué resultados se pueden esperar de la intervención o del proyecto.

Los IVOs se elaboran con 5 elementos: i) los beneficiarios, especificando quiénes son, ii) la calidad del cambio,  aclarando cuán positivo es, iii) el lugar, indicando dónde se producirá, iv) la cantidad,   precisando cuánto de cambio habrá y v) el tiempo, señalando cuándo tendrá lugar dicho cambio.

Por tanto, es entendible que la mayoría de IVOs sean diferentes al enunciado del resultado esperado; tal como se pueden apreciar en las distintas formas de presentarlos:

a) Impacto: La situación de ingresos de la población objetivo mejora  en forma sostenida.

b) Efecto: La erosión de suelos en la microcuenca del Yauli disminuye.

c) Efecto: El aprovechamiento de las áreas bajo riego  mejora.

d) Producto: La producción agrícola anual de zanahoria aumenta.

e) Producto:  Campesinos capacitados en producción orgánica de café.

f) Producto: Presa de embalse Gallito Ciego funcionando.

La idea es que a nivel de Programa y por cada OPD, Proyecto o Línea de Intervención se recopile  una lista de parámetros típicos de planificación  (productos, efectos, impactos) y para cada parámetro típico formular uno o varios IVOs que, en conjunto, pueden formar un Banco de Indicadores para el Sector Agrario, que facilite la medición de resultados y las evaluaciones de la gestión.

Por cada indicador se puede redactar una  hoja de archivo con un FORMULARIO diseñado en forma uniforme, detallando sus características; entre ellas, la oportunidad y forma de medirlos, nivel de esfuerzo requerido,  el sondeo de verificación de la atribución del resultado, entre otros datos. (ver Formulario de TEAM CONSULT BERLIN como referencia).

La tarea de formular indicadores es de equipo y preferentemente participativa, ya que  se requieren distintas habilidades y especialidades para este trabajo. En el año 2005 tuve la oportunidad de apoyar al Consejo Nacional de Camélidos Sudamericanos (CONACS) en la identificación de 59  IVOs para su Banco de Indicadores: 5 de impacto, 20 de efectos y 34 de productos, distribuidos en 14 líneas o áreas de intervención.

Un paso necesario para la medición de resultados es contar con un padrón de beneficiarios o la relación de la población objetivo de la intervención, colectando datos importantes como nombres, ubicación de  parcelas, variables a ser intervenidas como crianzas, área de siembra en secano, área de siembra bajo riego, cultivos de campaña grande, de campaña chica, etc.

La medición de resultados se facilita cuando previamente a una intervención se cuenta con los IVOs y su medida inicial o línea de base. Dichas mediciones deben ser un esfuerzo cotidiano o normal en la gestión del sector agrario ya que periódicamente se debe dar cuenta de la consecución de resultados, cualquiera sea la posición del funcionario. Cuando, pese a los esfuerzos desplegados no ha sido posible conseguir resultados, mínimamente debe explicarse porqué no fue posible, de este modo se pueden evitar errores o fracasos recurrentes.

Determinado el IVO, su medición consiste en hallar la cantidad,  meta o índice de la variable, con técnicas que varían de acuerdo a la especialidad y oportunidad en que se realizan. Son directas  cuando se realizan como labor cotidiana o in vivo, por ejemplo si se trata de medir la productividad de papa se selecciona una parcela representativa de papa para cosecha, determinamos el área y número de matas o plantas existentes y procedemos a cosechar tres matas: una del lindero, otra del medio y otra entre ambas, pesamos las cosechas y sacamos el promedio. Multiplicamos este valor por el número de matas proyectado a 1 ha y tendremos el rendimiento o Kg/ha.

La medición directa del área regada se hace por parcelas y cubriendo todas las áreas regadas, puede hacerse por cartaboneo de paso, con wincha y fichas o distanciómetros electrónicos.  Se definen  cuadriláteros y triángulos cubriendo las parcelas y se miden las dimensiones de cálculo del área (largo y ancho  o base y altura) y se procede al cálculo. Así como en estos casos, cada indicador debe tener especificado su forma de medición, de modo que distintos evaluadores, siguiendo el procedimiento establecido, puedan encontrar el mismo valor para el indicador medido.

En evaluaciones externas generalmente se recurre a una medición indirecta de los resultados, utilizando encuestas con preguntas claves y cerradas aplicadas a una muestra  representativa y confiable de la población objetivo, método que es el más utilizado en la actualidad.

Una experiencia interesante que puedo compartirles tuvo lugar en el año 2000 cuando, al frente  de la Gerencia General de la firma ECO & D SA, realizamos la Evaluación de Impacto del Proyecto FEMAP del MINAG  “Forestería en Microcuencas Altoandinas del PRONAMCHCS”, ejecutado del año 1994 a 1999 en 10 departamentos de nuestro país. Se tuvo que deducir la Jerarquía de Fines del proyecto, identificar los resultados, sus IVOs y hacer dos mediciones: una retrospectiva para la línea de base y otra al año 2000. Fué un desafío que asumimos con las  capacidades de un equipo de profesionales y la participación organizada de la población objetivo.

Como referencia y con fines didácticos adjunto el informe final de esta evaluación, haciéndoles notar que los esfuerzos por el desarrollo son medibles en sus niveles de productos, efectos e impactos, incluso cuando no se cuenta con la línea de base.        

Formulario de Indicador. Team Consult Berlin y ECO & d S.A.:

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Informe de Evaluación de Impacto del Proyecto FEMAP:

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Si queremos que algo suceda en el futuro debemos recurrir a la planificación y a su herramienta principal es el proyecto. Conceptualmente, un proyecto es un instrumento para el cambio positivo y duradero en la calidad o nivel de vida de una población objetivo. Descriptivamente viene a ser un conjunto de actividades sistemáticamente organizadas para ser ejecutadas, en un ámbito y con una población beneficiaria definidas, a un costo competitivo, para obtener productos, lograr efectos y alcanzar impactos en plazos previstos. También se puede decir que, en la práctica,  los proyectos transforman insumos en resultados de tres niveles sucesivamente superiores: productos, efectos e impactos.

En un contexto de economía de libre mercado, los proyectos en el sector agrario deben responder a la demanda de los productores agrarios y de la sociedad en general y lo que ellos demandan son más ingresos por la venta de sus productos, más puestos de trabajo (fijos y temporales), etc., etc., es decir, demandan impactos.

Lo que vemos en la realidad es que, al ejecutarse los proyectos no enfocan en buscar cambios positivos; en la mayoría de los casos se quedan en el cumplimiento de actividades, que muchas veces son presentadas como productos para los beneficiarios; por ejemplo se ofrecen como resultados: talleres realizados, visitas de campo, cursos de capacitación, etc. y no campesinos capacitados que es el producto general que genera efectos. En otros casos se quedan en “productos insumo”. Aquí es necesario aclarar que los productos son generales cuando posibilitan la generación de efectos por ejemplo la producción de alimentos cultivados (papa, maíz choclo, maíz grano seco, etc.) que pueden permitir lograr efectos en incrementos de la productividad. Un producto insumo es aquel que ayuda a  obtener productos generales por ejemplo los canales de riego funcionando, las represas entregando agua embalsada,  pueden permitir obtener más cosechas (productos generales). Además cuando los proyectos plantean productos generales, se quedan allí y no avanzan a los efectos e impactos; por tanto, la pobreza rural persiste.

En la intervención del Sector Público y sus proyectos, se ha hecho común la excesiva inclinación por las obras y en general por los productos. Se puede decir que la organización del Estado, desde los gobiernos locales está orientada al cumplimiento de actividades y obtención de productos, incluyendo a los órganos de control.

En la mayoría de los casos los proyectos responden más a las expectativas de las autoridades o dirigentes de turno en sus afanes particulares de pasar a la posteridad, reelegirse u obtener algún otro tipo de ganancia. En esa perspectiva se mantiene la preferencia por resultados productos y de ellos construcciones como el canal de riego, la represa de embalse, el reservorio nocturno, el bañadero para ganado, la nueva bocatoma, el almacén de semillas, el centro comunal de acopio; es decir, mayormente obras porque “se ven y no se olvidan”. En la actualidad la mayoría de Municipalidades distritales y provinciales, así como Gobiernos Regionales están muy dedicados a ejecutar proyectos de irrigación o revestir con concreto los canales de riego, destinando una buena parte de sus recursos a estas obras, en la mayoría de los casos sin contar con el estudio geotécnico que define las necesidades de revestimiento.

Saliendo un poco del sector puedo referirles que trabajando para un Fideicomiso que tenía un buen número de millones de dólares para inversión en dos distritos, al Alcalde de uno de ellos le propuse que dote de agua potable y desagüe a su pueblo porque permitiría reducir la morbilidad materno infantil y mejorar la disposición de la población activa para el trabajo productivo. Me preguntó por donde iban estas instalaciones y le respondí “bajo tierra y empotradas en paredes” y me dijo “si no se ven,  no vale la pena hacerlas”, y en efecto, no las hizo.

En los proyectos para el agro y los responsables de su manejo es notorio que, tanto a nivel de funcionarios del Estado como de Autoridades, haya poca visión de desarrollo que enfoque más en la gente y también poca práctica para abordar los impactos.

El Sistema Nacional de Inversión (SNIP) es un buen instrumento para la promoción del desarrollo desde el Estado, ya que plantea partir de un análisis de los problemas como sistema y buscar soluciones orientadas hacia el desarrollo, entendido como impactos. El SNIP provee una Guía para aplicar la Planificación por Objetivos o Marco Lógico como método de formulación de los proyectos en niveles de Pre inversión (perfil, pre factibilidad y factibilidad) e Inversión o ejecución, sustentando la viabilidad técnica, económica, social y ambiental.

El Marco Lógico, es un método para especificar los objetivos de un proyecto., aclara los resultados específicos,  así como los resultados esperados de un proyecto. Identifica importantes supuestos y demuestra cómo medir el logro de los objetivos de un proyecto.

La formulación de un proyecto es una tarea de equipo que debe incluir las diversas especialidades técnicas y sociales e incorporar a representantes de la población beneficiaria,  desde el  análisis de problemas como sistema. En el proceso de planificación, una primera dificultad radica en definir lo que es un problema y por ello  comparto una propuesta basada en el ZOOP de la GTZ que ha sido bien asimilada por los beneficiarios en mis experiencias de planificación:

• PROBLEMA es una situación negativa que afecta a las personas o su entorno, no es la ausencia de una solución, por ejemplo:

FALTA  DE PESTICIDAS          =========>    No es problema

La propuesta de este tipo de “problema” induce a un vicio tautológico porque sugiere una solución predeterminada, sin posibilitar el  análisis como sistema, por tanto debe evitarse.
Si se da realmente el caso debe plantearse:

ATAQUE DE PLAGAS           =========>    Sí es un problema

• Un problema es actual, no deben considerarse problemas del pasado ni ficticios o del futuro.
• Un problema tiene solución, lo que no tiene solución no es problema, es una condición a la cual hay que adaptarse.
• Tratar un problema a la vez.
• Un problema es reconocido por todos los actores como tal: beneficiarios, autoridades, equipo, cooperantes  y los que financian proyectos.
• El problema principal o central enfoca más en las personas que en los fenómenos y cumple con todas las características anteriores.

Aplicando el método propuesto por el SNIP y la planificación por objetivos, una vez armado el árbol de problemas; es decir, definido el problema principal, los problemas causa y problemas consecuencia; se elabora el árbol de objetivos, donde se identifican alternativas de solución mutuamente excluyentes para el problema principal,  de las cuales se optará por una para formular el proyecto.

La definición de la Jerarquía de Fines en los proyectos todavía es un problema en la mayoría de los proyectos, los formuladores utilizan niveles que no encajan con los cuatro recomendados por el Marco Lógico, por lo que recomendamos utilizar:

Es decir por cada objetivo específico se deben plantear componentes que son bienes o servicios para la población objetivo y por cada componente actividades claves, asegurando la lógica vertical.  Horizontalmente los indicadores, deben precisar con más exactitud el resultado buscado con sus cinco elementos (beneficiarios, calidad, lugar, cantidad y tiempo), los medios de verificación indicarán el lugar, externo al proyecto, dónde se puede encontrar información que permita comprobar la consecución del resultado. En el extremo horizontal se deben colocar los factores externos necesarios para la consecución del resultado, los cuales son materia de influencia desde la gerencia del proyecto.

Si tratáramos de buscar una equivalencia entre la programación y los resultados de valor público de los proyectos ésta debe darse de la siguiente manera: el objetivo general o final del proyecto debe proyectar los impactos, los objetivos específicos los efectos y los componentes los productos; en tanto que las actividades vienen a ser los insumos para el proyecto. Estos resultados se especifican mejor con los indicadores objetivamente verificables.

Una de las críticas más frecuentes a la planificación por objetivos o Marco Lógico cuando se trata de mejorar el desempeño de una institución es que enfoca mucho en los problemas y resolverlos no ayuda a construir el futuro beneficioso, recomendándose emplear la planificación estratégica.

El argumento utilizado es que las personas como las instituciones pueden vivir o trabajar de tres maneras: consumiendo recursos o realizando actividades sin pensar en resultados o cambios, “tener capacidad de gasto” para las instituciones ha sido; y parece ser hasta ahora, una cualidad de desempeño muy apreciada en la gestión pública, es decir gastar y dar cuenta de los gastos, aunque la situación siga igual. La segunda forma de vivir o trabajar es resolviendo problemas o “apagando incendios” como los bomberos y también es una forma decorosa de vivir, aunque se corra el riesgo de que ante la falta de problemas se los “fabrique” para tener ocupación. La tercera forma de vivir o desempeñarse es proyectar un futuro beneficioso  y diseñar una estrategia para afrontarlo, es decir vivir inteligentemente o construyendo el futuro anhelado, para esta forma de vida hay que recurrir a la planificación estratégica (PE).

En los últimos años se ha introducido la planificación estratégica como instrumento recomendado para mejorar  la gestión de las instituciones y los resultados de los proyectos.  Se dice que una institución es inteligente cuando cuenta con su Plan Estratégico  y se puso de moda elaborarlos. Hasta la actualidad existe una demanda de facilitadores para la formulación de Planes Estratégicos.

Por la práctica de ambos métodos podemos decir que hay suficiente compatibilidad entre ellos y  puede combinarse con la Planificación por Objetivos ya que la PE tiene la ventaja de cohesionar y comprometer a los participantes en su formulación alrededor de la Visión y Misión determinadas. Más que el documento de planificación, la mayor ganancia es el compromiso que genera el proceso de formulación de un PE con el desarrollo.

La combinación puede realizarse a nivel de Institución ejecutora para cada Objetivo Específico del proyecto, realizando el análisis FODA y seleccionado las estrategias para asegurar su logro agrupándolos en potencialidades, desafíos, riesgos y limitaciones. El esquema presentado a continuación puede orientar este esfuerzo:

A nivel de impactos, los productores agrarios, necesitan mejorar sus ingresos familiares por la venta de sus productos,  incrementar los empleos fijos y temporales,  mejorar la seguridad alimentaria; también necesitan estar protegidos contra los riesgos de las heladas, inundaciones o desbordes de las crecidas de los ríos, necesitan que el escurrimiento de los ríos que aprovechan se distribuyan a lo largo del año y estar protegidos contra la pérdida de suelos por erosión o salinidad; en suma, vivir en un ecosistema estable y equilibrado ambientalmente.

Previamente, los productores agrarios necesitan lograr efectos como aumentar las ventas de sus productos, mejorar sus rendimientos o productividades agrícolas pecuarias y forestales; mejorar el uso de las áreas bajo riego, la eficiencia total de riego,  mejorar la soportabilidad de los pastos cultivados y naturales,  usar adecuadamente los suelos,  disminuir la pérdida anual de suelos,  mantener sus áreas de explotación y crianzas libres de plagas y enfermedades,  incrementar la intensidad de uso del suelo, aplicar técnicas de producción más competitivas, manejar información de mercado, acceder a mercados competitivos, entre los más importantes.

Para lograr los anteriores resultados los productores agrarios necesitan que se obtenga como primer nivel de resultados, productos o bienes y servicios de valor público como sistemas de riego por gravedad y presurizados funcionando, represas de almacenamiento y regulación operando,  agua almacenada, incrementar las horas riego, drenes bien mantenidos y funcionando, defensas ribereñas construidas con criterio de encauzamiento, incrementar las cosechas de productos agrarios, cabezas de ganado para saca, leche producida, plantas de enfriamiento de leche funcionando, bañaderos, semillas de cultivos, plantones forestales y frutales para trasplante, macizos y áreas reforestadas incrementadas, acceder a información para el desarrollo agrario, capacitarse en tecnologías de producción agrícola pecuaria y de transformación primaria más  competitivas, capacitarse en manejo de información para el desarrollo y de mercado, capacitarse en técnicas de sanidad animal y vegetal, capacitarse en operación y mantenimiento de sistemas de riego y drenaje, capacitarse en el manejo adecuado de suelos, etc;  incorporando el conocimiento como un insumo más de la producción. También necesitan proyectos agrarios a nivel de perfil, factibilidad o definitivo aprobados y con financiamiento, créditos en efectivo, insumos o servicios, normas y dispositivos legales que incentiven y protejan la producción agraria, entre los más importantes.

De mi paso por la gestión pública puedo concluir que el Ministerio de Agricultura tiene atribuciones políticas, programáticas y ejecutivas para atender gran parte de estas demandas, mejorando su intervención  y orientándola con más precisión hacia la consecución de resultados. La sugerencia es implementar una gestión por resultados empezando con tres pasos claves:

1) Identificar los resultados como razón de la gestión en cada uno de los niveles Jerárquicos:

          Alta Dirección del Ministerio ==>   IMPACTOS
   Direct. Grales, D. Regionales y D. Ejecutivos OPDs ==> EFECTOS
Jefes Agencia, J.Proyecto, ALAs, Coord, Prof.Especialistas > PRODUCTOS

Esta identificación de resultados implica que la más alta calidad de resultados, los impactos, aunque menos numerosos, están en el más alto nivel del sector público agrario y están respaldado por efectos y productos sucesivamente más numerosos; distribuyéndose en niveles cada vez más ejecutivos del sector, que también son más numerosos.

2) Asignar responsabilidades,  explicitando a cada funcionario en su cargo jerárquico, su responsabilidad sobre resultados. Tener en cuenta que “cuanto más alto es el cargo, más alta es la responsabilidad”.

La responsabilidad por los impactos implica poner atención en el logro de efectos, monitorearlos y principalmente actuar sobre los factores externos que harán posible alcanzar los impactos buscados. De igual modo el logro de efectos hace necesario un seguimiento y supervisión de la obtención de productos,  así como actuar sobre los factores externos que pueden atentar contra  el logro de los efectos.

También la obtención de productos hace necesario la supervisión y monitoreo de las actividades claves, de la inversión comprometida, así como una eventual actuación sobre el comportamiento de los factores externos favorables a la obtención de productos.

3)  Delegar atribuciones, implica establecer la suficiente autonomía técnica y administrativa para la ejecución de programas, proyectos y planes de trabajo. Dar potestad a los responsables de resultados para conformar equipos de ejecución idóneos y acordes al ejercicio profesional, teniendo en cuenta que el recurso humano es el más importante en toda institución.

Es importante señalar que para una gestión por resultados, el Sector Agrario tiene presencia a nivel nacional con sus Organismos Públicos Descentralizados. Entre ellos el INIA, AGRORURAL, ANA, SENASA, PSI, PROSAMER, DGI, etc, y cuenta con aliados estratégicos en los Gobiernos Regionales, sus Direcciones Regionales Agrarias, ALAs y los Gobiernos Locales que también están comprometidos con el desarrollo rural. Al lado de ellos encontramos a las organizaciones de los productores y usuarios del agua deseosos de transitar con éxito por el camino del desarrollo.

Vista así, la consecución de resultados no parece difícil, sin embargo la experiencia muestra debilidades que pueden ser superadas:

Los programas, proyectos y planes del sector agrario mayormente no responden a la demanda de impactos y priorizan la obtención de productos. Para ilustrar este comentario,  comparto aquí la respuesta que me dió el responsable zonal del proyecto “Control de la mosca de la fruta ceratitis capitata” cuando le pregunté si como resultado del éxito en controlar la mosca los productores habían incrementado sus ingresos por la venta de sus duraznos o palta, o aumentado sus rendimientos en toneladas de fruta por hectárea o incrementado los volúmenes de producción: “el proyecto sólo trata de controlar y erradicar a la mosca de la fruta, es decir dar un buen servicio. La producción, los mayores rendimientos e ingresos para los productores no tienen que ver con nosotros” dijo, enfocando sólo en productos.

La mayoría de los funcionarios desconoce los resultados a su cargo o hay una inadecuada asignación de responsabilidades, la premisa de “mas alto es el cargo, más alta es la responsabilidad” no se cumple, es más, la mayoría de los contratos de personal no son por resultados y se enfocan más en el cumplimiento de actividades rutinarias.

En la delegación de atribuciones también hay debilidades, principalmente en la conformación de los equipos ejecutores. Generalmente se da la responsabilidad pero no la atribución de seleccionar al equipo. Comparto la experiencia cuando me tocó ser Director de Planificación de un Programa de Desarrollo Nacional y había que seleccionar Gerentes y subgerentes regionales: me pidieron que seleccionara a los mejores y cuando ya el concurso estaba en proceso me dijeron, “por encargo del Jefe del Pliego, los seleccionados tienen que ser del partido, respondí diciendo que la opción era: los mejores o los del partido; como resultó difícil hacer respetar la delegación de atribuciones y se ponía en riesgo la consecución de resultados, al poco tiempo dejé ese trabajo.

Otra debilidad a superarse es la superposición de funciones o la tentación a desempeñar funciones ajenas a la propia competencia; llama  la atención la injerencia de autoridades o funcionarios de alta jerarquía en actividades  de adquisición (principalmente viajes de compras), relegando a los profesionales o técnicos especialistas y poniendo en riesgo la calidad del producto adquirido.

Mientras persistan estas debilidades la consecución de resultados seguirá pendiente y los funcionarios tendrán argumentos para “justificar” la situación vigente.

Una sociedad es desarrollada si sus ciudadanos han elegido libremente su ocupación y si tienen iguales oportunidades para realizarse. Más específicamente, si los jefes de familia y ciudadanos en general tienen trabajo permanente y seguro, y sus ingresos familiares permiten satisfacer  las necesidades primarias y secundarias de todos los miembros de su familia, es decir, si no son pobres. Se podría añadir otras características como la existencia de paz social, un medio ambiente conservado y el uso sostenible de los recursos naturales, entre otros,  que sería largo enumerar o que el lector puede completar.

Este conjunto de características es parte de lo que se da en llamar resultados a nivel de impacto: los más altos de la gestión pública y la principal razón de su ejercicio. Si intentamos una definición específica podríamos decir que los impactos son cambios positivos y duraderos en aspectos de la propia vida de los ciudadanos o en el entorno donde viven.

Como hemos visto este nivel de resultados no es muy numeroso pero corresponde a los de la más alta calidad y más alto valor público, llenan la aspiración de los pueblos y son ofrecidos por los políticos, por tanto están dentro de la esfera de control de la más alta autoridad nacional, regional o local; es decir, deben trabajar por ellos y dar cuenta a la ciudadanía de su alcance en el período de ejercicio de su gestión.

En la experiencia de los países que podemos tipificar como desarrollados y aplicando la Planificación por Objetivos  se puede ver que la posibilidad de alcanzar  impactos requiere, previamente, lograr un segundo nivel de resultados, que son conocidos como efectos, los cuales respaldan y pueden interactuar sinergéticamente con otros efectos o factores para alcanzar los impactos.

Una definición que puede ayudar a tipificar este nivel de resultado es que los efectos son cambios positivos en las habilidades de los productores y ciudadanos o nuevos factores positivos en el ejercicio económico o civil de los ciudadanos. Por ejemplo: el incremento de la productividad agrícola (tn/ha de alimentos cultivados), el incremento del peso vivo a la saca de ganado o crianzas (pollos,  cuyes, pavos, vacunos, ovejas, patos, etc), el incremento de la producción láctea por vaca (litro de leche /vaca), el incremento de la eficiencia total de riego, el incremento de la eficiencia de uso de las áreas irrigadas, mayores ventas de productos, la disminución de los tiempos de viaje seguro entre las ciudades, la erradicación del analfabetismo, la erradicación de las Enfermedades Diarreicas Aguas (EDAs), la erradicación de las IRAs, el incremento de la afluencia turística, etc, etc.

Los efectos son más numerosos que los impactos y se pueden agrupar por cada uno de los sectores de la gestión pública. A este nivel puede llegar la gestión de las más altas autoridades mencionadas líneas arriba pero la responsabilidad de su logro recae en las más altas autoridades sectoriales. En el nivel nacional corresponde a Ministros de Estado, en el Regional a los Directores de Sector y en el local a los Regidores.

Como en el anterior nivel, el logro de los efectos sólo es posible a partir de la obtención de un primer nivel de resultados que  se conoce como producto general o producto, es decir bienes o servicios de valor público porque resuelven algún problema de los ciudadanos o dan algún grado de satisfacción.

El listado de productos es mucho más numeroso que el de los efectos y propondremos algunos como referencia, con cargo a ser ampliado por los lectores o a su solicitud: cosechas de alimentos cultivados o producción de alimentos procesados (tn, kg, litros), cabezas de ganado para saca, ampliación de frontera agrícola (hectáreas nuevas irrigadas), agua represada y entregada para riego o consumo humano (m3, litros), sistemas de riego funcionando, áreas reforestadas para madera, leña o captura de anhídrido carbónico, escuelas funcionando, carreteras en servicio, trenes funcionando, postas médicas dando atención médica, mercados operando (ferias, centros comerciales), productores capacitados, niños y adultos alfabetizados, redes de agua para consumo doméstico entregando agua potable, cadenas productivas funcionando, etc, etc.

Un nivel cercano al producto general es el producto insumo porque aun cuando no permite lograr efectos, es necesario para obtener los productos generales. Tenemos en este grupo a las normas técnicas, las normas legales, las directivas, los proyectos a nivel de perfil, los proyectos a nivel de prefactibilidad, a nivel de factibilidad o definitivos, la producción de semillas, la producción de plantones para forestación o reforestación, entre otros.

La responsabilidad de los productos tiene que ver con el ejercicio profesional y recae en los profesionales responsables de la provisión de servicios o a cargo de los proyectos; lo que no impide que las autoridades sectoriales supervisen o monitoreen la obtención de  productos; es decir, su esfera de control sólo debe llegar a este primer nivel de resultados.

Las actividades realizadas por el sector público, en principio, tienen que ver con la obtención de productos y para ello se cuenta con los pliegos presupuestarios, programas,  proyectos  y actividades como instrumentos o recursos para obtener productos,  lograr efectos y contribuir a alcanzar impactos  para la ciudadanía.

De la propia experiencia y la teoría gerencial para el desarrollo debemos resaltar que para transitar al desarrollo se debe empezar por asignar responsabilidades sobre resultados y delegar atribuciones. Asimismo, se debe entender que no hay sublimación en este proceso, es decir no se puede esperar efectos si no se obtienen productos, ni alcanzar impactos si no se logran efectos.

Esta lógica permite entender porqué la ciudadanía manifiesta su descontento cuando les entregan hospitales que no funcionan o trenes que no prestan servicios y además la entrega del producto no está a cargo de los responsables de este nivel de resultado. Esta actitud es entendible cuando en el nivel que corresponde, los resultados a  entregar o inaugurar no existen o son muy escasos.

Para facilitar la comprensión del tema tratado se presenta el gráfico de la pirámide de objetivos complementado con esferas de control, niveles de responsabilidad y un primer nivel de satisfacción.

Sostendré mis opiniones en la formación profesional de Ingeniero Agrícola, la visión sistémica que adquirí en la universidad y pude cultivar en más de 30 años de ejercicio profesional.

Seré exhaustivo cuando se trate de enjuiciar el desarrollo basado en infraestructura, especialmente infraestructura de riego; desde los pequeños sistemas de irrigación a los grandes proyectos de infraestructura hidroenergética y desde la aplicación del riego hasta los servicios ambientales hidrológicos.

Encaminaré mis enjuiciamientos desde las cosas que hice o hago con la obligación de obtener resultados inmediatos, en una perspectiva de lograr un mejor resultado posterior;  que, a su vez, esté relacionado con alcanzar la mejora de algún aspecto de la vida de la gente.

Pondré a disposición de mis lectores conceptos e instrumentos prácticos que pueden mejorar el desempeño profesional,  la gerencia pública y privada, el manejo de proyectos, así como la docencia universitaria, los cuales estimo haber desempeñado con éxito, según lo reconocen mis mentores.

Responderé a las inquietudes de mis lectores,  reseñando mis respuestas con alguna experiencia y cuando no esté al alcance de la absolución adecuada las derivaré a especialistas conocidos y que, estimo, serán más acertados en dar la respuesta buscada; de modo que esta página será también de los buenos profesionales que conozco y con los cuales me tocó compartir algunos de los retos de ese constante desafío que significa vivir, especialmente vivir en forma proactiva y también, parafraseando a un querido escritor… “vivir para contarla”.

Lima julio del 2011.

"Es posible superar el subdesarrollo para que las familias vivan mejor y en armonía con la naturaleza" : 1. Distrito de Huachón en Cerro de Pasco, Perú. 2.Asentamiento Rural en Suiza. 3. Niños jugando al cultivo con riego a 150 km de la capital peruana. 4.Niños japoneses.

Para comenzar a entendernos es necesario tener un punto de partida conceptual de desarrollo. He leído muchas definiciones de desarrollo, asimismo estuve en numerosas y largas discusiones acerca de cómo hay que entenderlo, sobre todo cuando se emprenden los proyectos.

Considero que la definición más cercana fue la que encontramos en la Evaluación Final del Programa LADERA de CARE Perú en la que participaron 50 ONGs peruanas y un equipo internacional liderado por un colega boliviano. He aquí su aporte:

“Resulta interesante percibir que cuando se toca el tema del desarrollo, parece ser un concepto claro, definido y uniformemente comprendido. Todos sabemos, o creemos saber, de qué se trata ese estado inasible y lejano al cual deseamos acceder y que es el drama y el medio de vida de tanta gente. Así hablamos de organizaciones de desarrollo, proyectos de desarrollo, financiadores del desarrollo, secretarías de desarrollo y hasta ministerios de desarrollo, refiriéndonos a un concepto que de tanto empleo parece haberse vuelto borroso. Es posible que existan tantas definiciones cuantos definidores existan y todas parecen ser incompletas e intuitivas.

Es pues necesario tener un punto de encuentro, un espacio conceptual común que permita a todos los involucrados en el proceso, saber que se camina en una misma dirección.

Hemos encontrado una interesante definición que transcribimos:

El desarrollo humano sostenible promueve el conocimiento, el empleo digno, una calidad de vida también digna y favorece la naturaleza. Es una idea que pretende impulsar el dinamismo de una transformación económica, que busca crear oportunidades para que la sociedad y sus gentes ejerzan su derecho a elección y desarrollen sus capacidades potenciales. Este enfoque busca la equidad, la integración social y una gobernabilidad socialmente legítima. También resguarda estas opciones para las futuras generaciones. Esta opción de desarrollo humano sostenible será posible sólo en la medida en que la sociedad y sus actores socioculturales y políticos participen plenamente en su realización.” (2)

Como podemos apreciar, la extensión de la definición la hace inoperante. Sin embargo nos es posible encontrar en ella dos conceptos altamente rescatables, a partir de los cuales podemos plantear una definición de uso:

Oportunidades                    Derecho a elección

Si planteamos un estado societal en el cual una persona pueda elegir libremente ser médico o campesino, profesor o carpintero, en el cual la persona pueda elegir libremente entre vivir en su tierra o migrar, sin estar obligado a hacerlo para sobrevivir, en el cual la persona pueda decidir libremente su destino, estaremos hablando de una sociedad desarrollada.

Con más o menos palabras, el estado de desarrollo es aquel en el que existen, para todos los miembros de la sociedad, oportunidades y libertad de elección, y el proceso de desarrollo será consecuentemente la instalación de condiciones permanentes que generen esas oportunidades y que refuercen la libertad de elección”. (1)

(1) Alberto Crespo en “Evaluación Final del Programa LADERA” CARE Perú, 1995.
(2) Fernando Calderón.  Postgrado de Desarrollo Humano. Universidad Mayor de San Andrés. La Paz, Bolivia